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九變篇
[論隨機應變、靈活用兵]
孫子說﹕用兵作戰隨機應變，靈活處之。主將在領受國君命令後，就要徵集兵員、組編軍隊、出征作戰。在征途中可能遇到「圯地」「衢地」「絕地」「圍地」「死地」等各種地域
第八篇
九變篇
[論隨機應變、靈活用兵]
孫子說﹕用兵作戰隨機應變，靈活處之。主將在領受國君命令後，就要徵集兵員、組編軍隊、出征作戰。在征途中可能遇到「圯地」「衢地」「絕地」「圍地」「死地」等各種地域，因此要針對不同地域和敵軍的實際情況採取不同對策。
遇到難於通行的「圯地」，不可宿營﹔行至交通便利、四通八達的「衢地」，要聯絡諸侯、結交朋友﹔遇到交通不便、水草皆無、難於生存的「絕地」，絕不可停留﹔行至進退兩難、易被包圍的「圍地」，就要防敵襲擊、巧設奇謀﹔當陷入前不得出、後不得退，非死戰就難以生存的「死地」，要堅決果斷，拚死搏鬥、置於死地而後生。
在戰場上遇有錯綜複雜的情況，要靈活處置。有的道路不要通過，有的敵軍不要攻擊，有的城邑不要攻占，有的土地不要爭奪，國君的某些命令也可不接受，這就是被歷代將帥所推崇的「將在外，君命有所不受」的意思。可見，如果將帥能精通各種地區的靈活處置，就是懂得用兵的法則了。如果不通曉各種地形的靈活利用，雖然了解地形，但也不能得到地利為我軍所用。指揮作戰，不善於隨機應變、靈活處置，即或知道「五利」（塗有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受），也不能使軍隊的戰鬥力充分發揮出來。
聰明的將領在考慮問題、制定謀略的時候，一定要兼顧利與害這兩個方面。既要充分考慮到有利的方面，從而堅定取勝的信心和勇氣，即或在困難的情況下也要看到有利的因素﹔同時也要考慮到不利的一面，從而保持清醒的頭腦，多發現些困難和可能遭受的挫折，把可能發生的禍患盡早消除。這也就是所謂的「人無遠慮，必有近憂」。
所以，要使列國諸侯屈服，就要用他們最害怕、最忌諱的手段去擾害和威脅他﹔要使列國諸侯疲於應付，就要讓他做不得不做的事情，繁忙不止而陷於煩勞﹔要使列國諸侯被動奔走，就要用小利引誘他。
另外，用兵作戰的法則還有﹕兩軍對壘，不要指望敵軍不會來犯，而要依靠自己作好充分準備，嚴陣以待﹔不要指望敵軍不會進攻，而要依靠我軍具有使敵軍無法攻破的足夠力量。任何時候、任何情況都要作好充分準備，使進攻之敵無隙可乘。
用兵作戰的將帥要禁忌五種危險﹕一是有勇無謀、只知硬拚，這就可能被敵誘殺﹔二是貪生怕死、臨陣畏怯，這就可能被敵俘獲﹔三是暴躁易怒，禁不起敵軍挑逗、凌辱，這就可能被敵欺騙﹔四是廉潔好名、過於自尊，這就可能因敵羞辱而失去理智﹔五是過分地愛惜遷就民眾，這就可能使我軍煩勞陷入被動。以上五點，是將帥易犯的過失，其中也反映了將帥性格上的缺點，它是指揮作戰的災害啊！有時全軍覆滅、將領被殺，就是由這五種危害所引發的，因此，作為三軍的將帥不能不警惕，不可不認真加以考慮啊！
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<<九變篇>>是談到作戰執行面的變化法則，開始觸及戰術的變化與應用。在此九變的九不是數字, 而是形容詞指變化無窮。在軍事上，軍隊的指揮官須對大軍人員行進路線、糧食武噐等運送路線、預期對敵軍交戰之地與欲爭奪的軍事據點都得依地形地物的特性做妥善的利用對策。
孫子將地形特質分為五種軍事意義, 而市場行銷的4P（Position - 定位，Produkt - 產品，Pricing - 定價與Place - 通路）都能利用而印證, 尤其產品的策略更是多變以因應市場變化。
圮地無舍：
「 圮地」是指山林險阻,沼澤難行之道。因此人員，車馬難以通行，在行軍或補給都非常困難，戰力自然大打折扣，所以不適合駐紮。
在商場上，若市場產業所需要的技術層次遠高過公司的技術能力、或要達到投資回收效應的產能規模過大、或對公司財務能力是過於沈重負擔、或欲進入市場的通路商或買家之條款過於嚴苛，關卡太多，則是廠商上的「 圮地」，公司決策者應不宜投入資源在此領域。
衢地合交：
「 衢地」是眾多諸侯都可以到達進入之寶地，而先到者可得天下之地。這種地方必然是資源豐沛，人力物力群聚，而可以快速向四方發展之地。如此重要之地，自然是務必早人一步進入, 獲取充沛資源並佔據此交通要道。
在商場上, 「 衢地」是指將出現或己出現的巨大市場。而先進入者，不但獲利巨大亦可以卡位, 而使自己的產品因卡位而成為主流產品。
絕地無留：
「絕地」是易攻難守之地。就算今日得到明天亦是很難抗拒別人的搶奪。所以不值得留置兵力防守。
在商場上，是指沒有技術性的產品，任何人都可以隨時隨意而進入，而市場上的這類使用者對品牌亦不太會有喜好與忠誠度，而且都是屬於低利潤，低價位，低技術的產品。基本上, 除非帶有「絕地」性質的市場規模夠大, 公司得以達到經濟規模, 否則公司定位在此種市場非常危險.
圍地則謀：
「圍地 」是進入的道路狹窄且變曲漫長難入。是易守難攻之地。在軍事上這類地都屬於防守要地。若在進攻與輸送必經之路。則更是兵家必爭之地。故圍地則謀。
在商場上，「圍地 」是屬於進入門檻高的利基產品。即使在今日技術演進一日千里，利基市場並不是完全由技術為門檻，但是若市場小，而利潤高，又帶有技術的困難度，仍會使技術不到位的小廠難進入，另一方面市場太小使得大廠看不上眼而不想進入，或不全力經營。所以屬圍地的市場是中小型公司尤其須全力尋找與經營之地。
另一種「圍地」巨型公司必謀是新產菐的標準制定與技術的專利. 一旦產菐的標準被市場接受或有專利的零件甚至技術被業者採用, 將變成商品必經之路, 則是擁地坐收過路費, 財源滾滾通四海了.
死地則戰：
「死地 」是指疾戰則存，不疾戰則亡者是為死地。
求生存是生物的本能，不管是植物、動物與人類，一旦面臨到死生關頭，則其求生欲會激發出生命動力的潛力，其力量是不可與平日同日而語。故在指揮上有一句術語：「 置之死地而後生」。秦末各國反抗秦帝國統冶, 項羽在其叔父 - 項梁戰死後，面臨強秦的壓力, 卻以破釜沈舟之戰術，使得全體軍隊知曉唯有打敗秦兵才有生路。結果楚軍竟可獨自與秦軍大戰數日, 而大敗秦軍，決定了秦朝的敗亡. 畏懼一旁的各路諸侯晉見項羽時, 進入帳營都自動曲膝下跪, 而不敢舉目面對項羽。
在商場上，每家公司都有其賴以為生的下金蛋之母雞。當遇到有競爭者威脋到公司的利益, 就得傾全公司之力而博之、戰之，否則公司將難以為繼。
1990年Microsoft推出其Windows3到市場上，整個PC業者與使用者一片叫好，然而IBM卻發出最後通牒書，要求微軟停止Windows3 的開發, 專心為IBM發展其專有的圖形操作系統一Presentation Manager ( 後正名為OS/2 )，否則將終止所有操作系統之合作。結果Bill Gates 之回應是Windows（視窗）是Microsoft的未來。不管IBM撤銷其OS/2之開發合約, 乃是盡全公司之力發展Windows，不但殺出IBM的封鎖, 且建立了自我品牌而名利雙收。
以今天事後先見之明來看。IBM犯了一個錯誤是決定「最後通諜 」的時間。當初IBM在1981年找上Microsoft發展PC-DOS時是雙贏，且IBM獲利遠大於Microsoft，雖然合約中允許Microsoft可以賣MC-DOS給其他PC廠商， 讓Microsoft賺了許多「一魚兩吃 」的橫財，但也幫助IBM PC 在1981年後發先至( Apple在1977年成立並推出Apple II 電腦)，成為PC市場的主流。像王安，DEC與其他先進軍個人電腦的大型電腦廠商淪為七矮人而終消失。
但是在圖形的操作系統發展過程中，若IBM依其優勢繼續將Microsoft鎖定為自己的協力商位置。要嘛將Presentation Manager比Microsoft之Window 1.1早推出市場，以搶標準化的位置, 或在Windows 2.0中的失敗時，將Microsoft合約限制住。最糟是Windows 3.0出來，未要求Microsoft須傾全力將Windows 3.0中之精華優點納入OS/2 V2.0之中，反而是撕毀合約。結果長硬翅膀的Microsoft Windows 3 已被消費者接受。此後PC市場由IBM PC Compatible成為Windows Compatible. 而Microsoft 的Windows3成為個人電腦的標準, 且佔「圍地 」與「 衢地」。
「 圮地，衢地，絕地，圍地，與死地」是代表對軍事意義重要的五種地形特點。這五種地形特質是不完全互斥的。有些地形是身兼衢地與死地之特點，有些亦是有圍地與死地之雙重特性。
所以孫子在介紹完五「地利」之基本特質與對策後，再介紹「 五不」觀念。即是「途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受」。這強調出「審勢度時，而因勢利導 」. 指出<<九變篇>>的核心 -窮則變, 變則通。說明戰場不知九變之術, 則空知五種地形特性, 亦無法盡佔地利。雖是戰術層面，但實用上因權宜之計更能發揮原有戰略之本意, 而重點是考慮事情是須服膺手段僅是用來達成目的的選項。事先衡量考慮各項「利害得失 」的選項, 則可以全「利」下達成目的; 而「 害」才得以事先防範而限制在最低傷害的水準。
Apple iPod是一代表性的例子。MP3是屬於低利潤，低價位，低技術的產品, 所以特性是屬「絕地」的產品. 但是Apple能將一個「絕地」的產品轉化為「 衢地」的產品。個人覺得Apple加上三個特點，使iPod結果完全改觀MP3的宿命。
- 利用自己強大的軟體能力，將download音樂的速度比別人速度。尤其Apple iPod在 MP3早期時代，下載音樂的速度比當時阿貓阿狗產品快了近一倍。這對當時許多使用者大都驚艷，而趨之若驚。
- 利用外形將其定位拉高。一掃當時MP3低價位形象。因此消費者願意付較高的費用購買。使得其硬體上的利潤就遠超過同業之數倍。
- 最重要的是將消費產品做成全套服務，即將音樂歌曲均納入Apple iPod銷售體系。所以Apple不只賺了iPod之利潤。其用戶源源不斷一再上Apple網站購買音樂之使用權。由此累積之客戶群與利潤是Apple由谷地上升的關鍵點。而此種服務來卡位，使得其他MP3的提供者, 即使日後是Sony，Philips可以像Apple提供相同之產品，須再加此「強大而便宜的購買音樂服務」, 則就落後太多而邊際效應全被Apple佔去。
原先各大廠都認為當MP3時技術層次不高，沒有門檻擋住小廠以低價位進入市場所以會造成低利潤。結果Apple巧手一變，「清水變雞湯 」是很補得呢！
在Apple加入新的元素後, 使得mP3 的絕地成為iPod的衢地。甚至當時帶有其死地之特質。只是Apple的創造力不斷拓新市場 - iPhone與iPad，又注入新的版土與收入，已沒有一塊單獨市場是占Apple過半數之收入與利潤了。
Apple iPod在 MP3 的表現就是讓所有資訊大廠，消費性大廠像Sony，Philip，HP等的眼光相形果絀，大家原都以為MP3是「 絕地」沒有利潤，沒有明天。結果是讓Apple獨占天下。這次iPad的歷史重演，各家雖然又慢一步，但是如Motorola，Samsung，Dell等不敢疏忽，希望急起直追。但畢竟Apple又一次「衢地」先得。
又如「圍地 」若與其他市場結合或在政治，技術改變，亦可能成為「絕地 」或「衢地 」。
而商場上對五地的失敗案例還是IBM, 她不只在電腦操作系統做錯決定, 開始的成功因素，還在硬體上犯了錯誤. 由ISA 之創建, 而試圖轉進到Micro Channel Architecture（MCA）的BUS結構，卻與Sony 在Beta-VHS的錄放影機犯了相同錯誤, 想坐收高額的權利金, 結果這次是Compaq跳出，聯合所有PC廠商推出EISA之標準，幾年後更被Intel推出PCI標準，其利潤來源全失，終於把剩餘資產賣給中國的聯想電腦而收場。
在商業市場上，市場是會隨著政治，科技，文化, 法令甚至人心而變換不定。商場比戰場生存更困難。這因為商場是一個開放空間，任何廠商都可以加入, 且供應鏈裡的每一環節都可以改變遊戲規則, 使得市場態趨隨之變化。非如戰場大體是一國對一國或一集團對一集團之戰爭, 競爭者之間的合縱與聯橫比戰國時代還頻繁。甚至英文亦為此情況 - Cooperation (合作)與Competition (竸爭) 創造而成coopetition「競合 」.
所以為君為將者，要善於借力使力, 「屈諸侯者以害，役諸侯者以業，趨諸侯者以利 」是說明不管是用武力（害）使諸侯屈服，或用約定恐嚇使諸侯出錢出力（役），最好用利益使諸侯跟隨。這是「上智之君用眾將之智，中智之君用眾將之力，下智之君用己之力」的分野。昔日漢高祖 - 劉邦就是善用張良、蕭何、韓信等一大群將相之智, 而不是指揮他們去岀力; 相對地, 西楚霸王 - 項羽卻是把韓信當奴才用, 棄謀士 - 范增不用, 是典型的「下智之君用己之力」。
最後孫子提醒領導者不要有五種太強烈的特質弱點。即使只有勇而只知進不知退的「不成功便成仁 」想法，就會陷入「必死可殺 」的危機; 只想逃生而無法承受壓力, 在面臨危險時，就會有「 必生可虜 」的危機;; 無法控制自己情緒好惡可性強烈，讓敵人可以利用「忿速可侮 」而自亂陣腳; 個性上有潔癖的人，敵人會利用「廉潔可辱 」而讓他在名聲洗請上耗費寶貴的資源。
領導者若分不清事情的輕重緩急，敵人會利用其「愛民可煩」, 而處處由此弱點來分散戰力。所以覆軍殺將的五危, 都是領導者須自我警愓。
事實上，上述五點並不全然是缺點，算是特點，但一旦特點變成慣性反應，甚至自以為是, 則必為有計謀的敵人控制我們的反應. 孔子亦曾指正子路的缺點說:「 暴虎馮河, 吾不與也.」. 「小不忍則亂大謀」, 當自己對一群人、一個公司有其義務責任時，就得控制好個人的情緒，情商指數（EQ）的重要性是遠遠淩駕於智商指數（IQ )。
遇到困境時，更是要冷静重新衡量大環境, 釐清升麼當務之急? 對其他之事量力而為, 且不能對當務之急產生資源排擠的結果.此篇提到用兵的名言：「無恃其不來，恃吾有以待也﹔無恃其不攻，恃吾有所不可攻」。 不只是國家, 公司亦經常沙盤推演各種狀況. 對於可能的危機狀況都須備有處理要則, 事到臨頭才不會手忙腳亂而抓不到重點.
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