第四篇
形篇
[論勝可知的軍事實力]
孫子說﹕古代善於指揮作戰的人,首先要創造不被敵人戰勝的條件,以此等待可以戰勝敵人的有利時機。創造條件不被敵人戰勝,主動權在我方,敵人可能被戰勝,在於敵人使我方有可乘之機。所以,善於指揮作戰的人,能夠創造使自己不被敵人戰勝的條件,但不能使敵人必定被我戰勝。可見,勝利是可以預測的,但在不具備戰勝敵人的條件下,絕不能依據自己的願望去硬戰強攻。
我方之所以不能被敵人戰勝是由於我方防守嚴密,不給敵人可乘之機﹔敵人可能被我方戰勝,是因為敵人有可以被我利用的漏洞,使我方具備了攻打他的條件。我之所以採取守勢,是因為敵人兵力有餘﹔之所以採取攻勢是因為敵人兵力不足。故此,善於防守的軍隊,像隱藏在深不可測的地底下那樣,使敵人無法窺視其行蹤﹔善於進攻的軍隊,像行動在高不可攀的天上那樣,使敵人無法戒備,正因為如此,防守必能保全自己,進攻必能取得全勝。
對勝利的預見不能超過一般人所知道的,並非高明之最﹔通過艱苦的作戰而取得勝利,即便是被天下人稱道,也難以稱得上是優中之優。這好比是能舉起一根毫毛算不上是力氣大,能看見太陽和月亮算不上眼睛明亮,能聽得驚雷的轟鳴算不上耳朵聰靈一樣。古人所說的善於指揮作戰的人,總是取勝於容易戰勝的敵人,即能夠運用計謀,抓住敵人的弱點,發起攻勢,就容易取勝,既不用反覆部署,也用不著大砍大殺,就可輕而易舉地取勝。故此,善於作戰取勝者,既沒有奇異的勝利,顯不出智謀之名,也看不出勇武之戰功。他取得的勝利沒有差錯都是建立在必然的、確有把握的基礎之上。所以如此,是因為他所採取的作戰措施是勝在必然,他所戰勝的是實際上已處於必然要失敗地位的敵人。
所以,善於指揮作戰的人,總是設法使自己立於不敗之地,同時又不錯過打敗敵人的良機,由此看來,勝利之軍總是先創造取勝的條件,爾後才謀求與敵人交戰﹔而失敗之軍則是先盲目地首起戰端,爾後將勝利寄託於僥倖。善於用兵的人先從各方面修治不可勝之道,確保法令的執行,這樣就掌握了戰爭的主宰,把致勝的決定權掌握在自己手中。
兵法說要注意五種情況﹕第一叫做﹁度﹂,即國土面積的大小﹔第二叫﹁量﹂,即國家物產的多寡﹔第三叫﹁數﹂,即敵我雙方可能徵召和供養的兵力數量﹔第四叫﹁稱﹂,即敵我雙方力量對比的權衡﹔第五叫﹁勝﹂,即判斷勝負的可能性。對雙方國土面積大小作出判斷形成﹁度﹂,由此而得出物產多寡的﹁量﹂,根據物產多寡來確定可能動員和供養的兵力數量,根據雙方兵力的數量,進行權衡對比,根據雙方力量對此判斷戰爭的勝負。所以,勝敗兩軍相較,實力是相當懸殊的。不妨以一銖和一鎰作對比。一鎰比一銖重五百多倍。勝軍比之敗軍好以以鎰比銖﹔敗軍比之勝軍好此以銖比鎰。勝利之軍在指揮士卒作戰的時候,就像從八千尺的高處決開溪中的積水一樣,其迅猛之勢是難以阻擋的,其強大的軍事實力是戰無不勝的,這就是軍事上﹁形﹂的生動體現。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
《軍形篇》在軍事上是討論與敵對陣時, 在評估敵我之力量後, 決定自己的攻防態勢, 因為軍事行動後的結果, 不但決定了軍隊的生死, 亦主宰了國家的存亡。所以開宗明義, 就指出本篇的主旨:「先為不可勝,以侍敵之可勝。 不可勝在己,可勝在敵。 故善戰者,能為不可勝,不能使敵之必可勝。」對於沒有勝利把握的戰爭, 就要將自己防守地滴水不露, 使敵人無法乘虛攻破. 若能自己先立於不敗之地後, 再尋找對方的致命破碇, 最後轉守為攻一舉擊敗敵人。
在商場創設公司如同亂世出英雄, 創辦人慧眼識潮流, 但因本身資源極少, 自然機會遠大於風險. 在看準目標加上膽大心細就全力以赴, 即使創業未成, 有少許損失, 但獲得寳貴經驗以會日後幫助. 幾乎所有創設公司都是如此開始, 資源極少沒有資金沒有人才, 甚至以車庫起家, 最後終於成功. 像HP, Apple, Facebook, Diesney,...都是白手起家, 但他們由A到A++, 則是轉為先勝而後求戰, 而非堅持原先的先戰而後求勝. 許多成功的公司到最後失敗或無法變為一個偉大的公司, 最大原因就是仍在堅持原先的先戰而後求勝的作法.
《軍形篇》教導如何由一個成功的公司變為一個偉大的公司. 雖然成功的公司都以冒險開始而有機會成功, 然而要能永續經營卻是不能先戰而後求勝的作法. 所以《軍形篇》的要求公司投入大量資源之前, 先找出公司不敗的生存之道後, 才尋求致勝之路.切忌為求致勝之路而置公司於萬刼不復之地.
《軍形篇》強調的亦是敵我之戰力出較後,在不可勝敵時, 必須採取守勢, 等待可勝敵時, 才重擊敵人要害, 此為「不足則守, 有餘則攻」, 以達到萬全的準備, 不將軍士的生命, 國家的前途做賭注, 確實做到「勝可知, 而不可為」, 如此以立以不敗之地為首要後步步為營, 故勝利是可以期待的, 但是勝利時間是不可以自我設定, 完全依自己實力, 已確實超越敵人, 或敵人自己做出致命的錯誤。
商場上亦是如此。自己產品比競爭者弱時, 在銷售時就不能採取大張旗鼓的攻勢, 而是低姿勢的守勢, 保住自己的客戶, 但是防守不是不做任何事的等待, 而是將所有資源用來加強自己現在與未來產品的競爭力, 而不是更會將自己寶貴資源消耗在無謂的行銷, 或進入自己沒有競爭力的領域。
孫子一再強調不打無意義, 沒準備的戰爭, 兵法就是由「度、量、數、稱」等正面、反向的思考, 評估, 而編組, 集結自己的力量後, 以達到以眾擊寡, 以強凌弱, 以高壓低,之力量一舉將敵人擊潰。
所以勝兵就可以鎰(20兩為一鎰)去對付(「稱」), 敗兵有如銖(24銖為一兩)的力量, 如此500比 1 的力量相對抗, 其勝敗在兩者打戰之前, 就已決定了。
在商場上, 懂得此種道理的公司CEO 就不會迷失在尋求, 超級銷售員, 而夢想高金聘用後, 生意就會源源不斷, 利潤是節節高升. 產品不振、內部各種系统不良, 而想僅偏重銷售人員, 不如修道而保法, 在整體戰力提升後, 就是準備了決定商場上的勝敗. 軍事上或商業上的積極防守, 猶如物理學中, 培養能量於位能, 則位能形勢建立起來, 像決千仞之積水於敵人的弱點, 則敵人必無法抵擋此位能轉變化動能的衝擊力而敗潰。
所謂「積小勝為大勝」中的小勝, 就是指修道而保法, 「苟日新, 又日新, 日日新」力求超越昨日的自己, 在整體戰力提升後, 自然終能打敗敵人而得大勝.
以Apple 為例, 當1997年 Apple 在敗軍之際請回其原始創辦人- Steve Job 為 CEO , 他亦是評估Apple當時的財力、 物力狀況, 而當機立斷停止許多在研發部門正開發沒有必贏的產品綫, 集中資源將本業強化外,更是節流措施, 以使自己的財務狀況不致於進一步惡化, 而止血療傷, 一直到 2002 年才跨出電腦業, 進入消費性電子的mp3 器材 - ipod。這就是標準的「守則不足, 攻則有餘」的標準案。
《軍形篇》是戰場上的攻守戰略的指導. 採守勢, 則要藏要害於九地之下, 讓敵人打不到; 用攻勢, 則須聚集能量在九天之上, 以產生俯衝之動能攻敵而獲全勝. 如此全軍上下力量一致, 而攻守分明, 則團隊的力量必是非常巨大. 防守必可做到自保, 攻擊時亦是奪力一擊而全勝.
孫子認為軍事上的上上者是「無智名, 無勇功」在字裡行間中指正為銷售而銷售的迷失, 完全反對殺得昏天暗地, 血流成河而一將成名萬骨枯, 此是耗盡兵源物力的「慘勝」, 只見營業額而不見利潤, 是「見勝, 不過眾人之所知, 非善之善者也, 戰勝, 而天下曰善, 非善之善者也。」, 眾人皆迷惑巨額銷售, 惟獨利潤低迷. 在商場上, 決策者須能審勢而行, 敵強(市場價格)我弱(產品成本)時修道而保法,故能為勝敗之政, 我強敵亦強時等待敵人犯錯之日(缼貨時,或叧辟銷售伙伴), 敵弱我強時大舉進攻(交乂火網的多重通路).
在《軍形篇》孫子建立「勝兵先勝而後求戰, 敗兵先戰而後求勝」的觀念。所以不戰或防守並不是靜態或被動的, 而是積極式的防守。他進一步指出「善用兵者,修道而保法,故能為勝敗之政。」 備戰是回到競爭的基本面, 變法使得全國上下能够生聚教訓, 凝聚向心力與士氣而得「道」. 所以平日要如《始計篇》所論述的「道、天、地、將、法」中在天時地利等外在條件不具備前, 自己將各種內在條件, 主觀條件培養起來, 「故能為勝敗之政」, 如此為日後勝利的各項準備工作做好。
|